Скрытое управление подчиненными

Автор неоднократно был свидетелем ситуаций, когда начальник говорил своему честолюбивому заместителю: "Иван Иванович, нам спустили задание, совершенно невыполнимое. Как нам отбиться от него?". Честолюбивый И.И., любящий перечить всем, a тем более выискивающий возможность показать, что его нужно было назначать начальником, a не нынешнего, заявил:

"Это задание выполнимо".

- "Теоретически, конечно, да, но практически - нет".

- "Я знаю, как это сделать".

- "Вы шутите?"

- "Не шучу".

- "И как же?"

-"Вы увидите, я это сделаю!"

- "Фантастика!"

- "Через три дня принесу вам результат!"

- "Вот спасибо! Груз c души сняли!"

Задание было выполнено. Мишенью воздействия стало честолюбие заместителя, приманка - любовь перечить.

Метод желаемых ситуаций.

Установлено, что наилучшим образом работник исполняет то, что он считaeт нужным, a не то, что велит начальство (по мнению многих подчиненных, это далеко не всегда совпадает). Поэтому оптимальный ход действий здесь, чтобы подчиненный сам пришел к решению, отвечающему замыслу руководителя.

Метод желаемых ситуаций состоит в том, что руководитель создает ситуацию, в которой подчиненный самостоятельно приходит к нужному решению.

Это требует высокой психологической культуры руководства, знания психологии, мотивации подчиненных. Это высший класс руководства людьми, которые в этом случае чувствуют себя свободными и вполне самостоятельными. Доверие, которое они ощущают, - наилучшая демонстрация уважения к работнику. Тогда он c большей охотой включается в работу, более инициативен и удовлетворен своим трудом.

Вместе c тем, "завалить" дело, спланированное самим, - значит расписаться в своей несостоятельности. К выполнению своих решений подходит намного ответственней, чем решений руководства.

Дети как стимул дисциплины

Следующий пример эффективного скрытого управления демонстрирует справедливость известного правила менеджмента: исполняются более качественно те распоряжения, которые учитывают личные интересы подчиненных.

Начальник проводил планерку в самом начале рабочего дня - в 8.00. Регулярно были опаздывающие, и совещание затягивалось. Замечания, выговоры помогали мало. Тогда руководитель объявил: если будет, хоть один опоздавший, планерки он перенесет на конец рабочего дня. Опоздания сразу прекратились.

Дело в том, что значительную группу работников составляли женщины, спешившие после работы забрать детей из детских учреждений. Они знали, что значит забирать ребенка последним: найти его заплаканным, поскольку разгневанная сверхурочным ожиданием воспитательница объяснила, что "мама его не любит".

Эти мамаши и предупредили всех: если кто опоздает - пусть пеняют на себя. Руководитель знал эту ситуацию и использовал ее в качестве мишени воздействия на нарушителей.

Управление нерадивым подчиненным. Оно может осуществляться, например, методом Сократа.

Суть метода - задание цепочки вопросов, позволяющих привести собеседника к нужному решению.

Например, нужно дать поручение сотруднику, который (это известно, по опыту) будет спорить, доказывать, что это дело не входит в его обязанности и т.п. Возможен, например, такой вариант диалога.

Руководитель: "Вы были на совещании по вопросу о..."

-"Да, был."

- "Вы, конечно, обратили внимание на пункт четвертый решения?"

- "Да, a что ?

- "Этот пункт прямо адресован вам: нужно сделать..." (дается поручение и определяется срок).

Логика последовательно задавaемых вопросов закрытого типа такова, что после каждого ответа сужается число степеней свободы отвечающего: ведь, отвечая на каждый вопрос, оппонент определяет свою позицию, становится пленником предыдущих своих ответов.

B рассмотренном примере нерадивый подчиненный, возможно, просто увильнул от совещания или читал на нем детектив (эти возможности не исключает руководитель), но сказать "нет" он не решится, дабы "сохранить лицо". A сказав "да", он отрезает себе пути отступления. Та же ситуация и со вторым вопросом.

B более сложных случаях может понадобиться большее число вопросов закрытого типа, чтобы привести оппонента к нужному решению.